Heeft 'implementeren' in 2016 eigenlijk nog wel zin?

De afgelopen tien jaar dat ik directeur was van een Implementatiebureau heb ik met lede ogen gezien dat strategie-implementaties en tactische implementaties vaak weinig doeltreffend aflopen. Inmiddels constateer ik dat implementaties, dus organisatieveranderingen, niet alleen weinig doeltreffend zijn maar ook te langzaam verlopen om de snelheid van de markt bij te houden. Dan rijst de vraag natuurlijk ‘heeft dat hele implementeren nog wel zin? Moeten we niet iets anders bedenken?’

Dit artikel is een samenvatting van een lezing die ik op 19 mei 2016 heb gegeven tijdens een symposium van Fortes.

Policy Deployment

In de jaren tachtig raakte ik geboeid door Konosuke Matshushita, een van de grootste ondernemers van de twintigste eeuw en grondlegger van het Japanse Pioneer concern. Hij was een groot voorstander van Policy Deployment. Ik had in die tijd wel eens gehoord dat hij zijn visie en strategie in een klein boekje had geschreven. Hij vroeg zijn managers om op de volgende bladzijde in te vullen op welke wijze zij daar een bijdrage aan zouden leveren. En deze managers lieten dat weer door hun medewerkers doen. Ik vond dat een prachtige manier om elk individu binnen de organisatie concreet te betrekken bij de bedrijfsstrategie. Wat me opviel is dat wij Hollanders dat dan weer te ‘top down’ vonden. Ik was het daar niet mee eens. Naar mijn mening als bedrijfskundige was er een duidelijk onderscheid tussen wie de strategie en richting van een organisatie bepaalt (daarom heet het ook: directie, richting) en wie deze uitvoert. Ik ben de afgelopen 25 jaar in mijn praktijk overigens weinig bedrijven tegen gekomen waar elke medewerker een duidelijk beeld heeft wat de strategie van de onderneming is en welke bijdrage hij of zij daar zelf aan levert.

Mijn kijk op een ‘top down’ aanpak kreeg een andere invalshoek toen ik het boekje ‘Moments of truth’ las van Jan Carlzon, toentertijd de CEO van Scandinavian Airlines (SAS). Carlzon besefte dat de medewerkers die direct contact hebben met klanten het beste weten waar klanten behoefte aan hebben en het best in staat zijn daar ook op in te spelen. Bij SAS werd het hiërarchische organogram (het harkje) naar mijn weten voor het eerst omgekeerd. Bovenaan de organisatie staat het cabinepersoneel en het grondpersoneel dat rechtstreeks werkt met klanten. Alle andere lagen in de organisatie waren hieraan ondergeschikt en moesten facilitair zijn aan de directe medewerkers. In deze situatie werd overigens het beleid nog steeds van ‘boven’ bepaald (of in elk geval door de directie, want wat is hier boven?) maar de relatie met de klant maakte een stap voorwaarts. Hier ben ik in de loop der jaren wel mooie voorbeelden van tegen gekomen. Bijvoorbeeld de Disney Corporation die hun klantvisie jarenlang hebben verkondigd via hun Disney Consultancy Corporation. Een voorbeeld dichter bij huis waar alles rond de klant draait is Cool Blue. Als je daar contact mee hebt loopt alles soepeltjes en heb je het gevoel dat je een maatwerk dienstverlening hebt gekregen. Je krijgt zelfs een kaartje van ene Angelique thuisgestuurd als je bestelling wordt afgeleverd.

Het afgelopen decennium heb ik vooral veel geleerd van onze eigen opdrachtgevers bij het bedrijf waar ik tot voor kort werkzaam was. Toen ons implementatiebureau tien jaar bestond hebben we samen met vele tientallen van onze opdrachtgevers nagedacht over de vraag wanneer is een project nu succesvol, en wanneer niet? Daar kwamen een aantal simpele maar belangrijke lessen uit. Ik beperk me hier even tot het aspect van de implementatie. (Voor wie meer wil weten koop ons boek ‘Projectmanagement, zo lukt het wel’ bij Bol.com). Een van de succesfactoren van een project is dat klip en klaar duidelijk wordt gemaakt welke bijdrage het project levert aan het beleid en de strategie van het bedrijf. In 80% van de projecten heeft de projectmanagers geen enkel idee wat zijn project bijdraagt aan de strategie. Sterker nog, zo’n 17% gelooft zelfs niet dat zijn project daar ook maar enigszins aan bijdraagt! Op deze manier leveren projecten en programma’s dus maar beperkt bijdrage aan het succes van organisaties. Dat is verre van optimaal, of positiever geformuleerd; door een betere inrichting van projecten binnen een organisatie valt hier nog een wereld te winnen.

En die wereld die dient hoognodig gewonnen te worden. Konden bedrijven het zich de afgelopen decennia nog permitteren om weinig wendbaar te zijn, tegenwoordig komt dan al gauw de bestaansreden onder druk te staan. De wereld is zich de afgelopen jaren heel erg snel aan het ontwikkelen. Dat is een open deur, dat weet iedereen. Ik hoef hier geen betoog te houden over de opkomst van internet, de smartphone, Uber, AirBNB, Iens, en ga zo maar door. Wat ik wel merk is dat het nog steeds voor veel managers iets ver van ons bed is. Terwijl voor de meeste organisaties de urgentie maximaal zou moeten zijn. De spelregels worden veranderd terwijl we aan het spelen zijn. Dat is technologisch interessant maar daar heb ik niet zo veel verstand van. Des te meer heb ik expertise van organisaties en het veranderen van organisaties die moeten reageren op marktimpulsen.

Schone oorlog

Veel huidige organisaties zijn simpelweg te intern gericht en zullen de slag nooit meer gaan maken. Het is mooi dat het op hoofdkantoren van Nederlandse banken tegenwoordig zitzakken staan en dat er inspiratieruimten zijn maar ik geloof nooit dat die grote logge organisaties met tienduizenden medewerkers bestand zijn tegen alle creativiteit die er wereldwijd gaande is. Om een bank te runnen heb je een man of 250 nog, geen tienduizenden. Hoe meer medewerkers een organisatie heeft hoe intern gerichter de organisatie is. Kijk maar eens in de mailbox van een gemiddelde manager van een grote organisatie. Ik wed dat 80% van zijn mails geen betrekking heeft op klanten maar op interne zaken. Daar ga je uiteindelijk de oorlog niet mee winnen. En een oorlog is het. Een schone oorlog die wereldwijd gevoerd wordt en gewonnen door hen die het meest creatief zijn. En die niet denken in huidige kaders maar die terug gaan naar de kernbehoefte van consumenten en afnemers.

Wat kan ik als organisatieveranderaar bijdragen aan deze uitdagingen die op organisaties afkomen?

Ik denk twee dingen. In de eerste plaats is de tijd van bottom up en top down denken helemaal voorbij. Een organisatie moet een organisme zijn waarbij alle medewerkers hun ogen en oren open houden voor wat er in de wereld om hun heen gebeurt. Het top management moet goed naar medewerkers luisteren die klantcontacten hebben. En naar jonge goed opgeleide medewerkers. De twintigers van nu hebben een manier van werken en denken die totaal verschilt van de oude rotten. Maak daar gebruik van. Die kijk op de wereld is misschien nog wel belangrijker dan wat klanten je vertellen. Organiseer dus niet alleen klantsessies (in Lean noemen ze dat “Klantarena’s”) maar organiseer ook frequent bijeenkomsten met jonge professionals en luister diepgaand naar hun manier van denken en leven. Daar zit de oplossing.

In de tweede plaats denk ik dat bestaande hiërarchische organisaties langzaam plaats zullen maken voor organisaties waar veel ‘impulsen’ worden ondernemen. Ik noem hier het woord ‘impuls’ in plaats van project of programma want voor je het weet komt er weer een governance-fanaat die een technocratisch complex van Prince2 en weet ik veel gaat opzetten dat de creativiteit doodt en de aandacht afleidt van de bedrijfsdoelstellingen. Een gezonde organisatie krioelt van de impulsen. Veel proberen, falen, leren en doorgaan. Daar ontstaan start ups uit die als een organisch geheel een bedrijf naar de toekomst kunnen leiden.